Почему я работаю только с одним проектом за раз
За 26 с лишним лет работы в стратегическом маркетинге и коммерческом управлении я пришел к однозначному выводу: качественная трансформация продаж возможна только при полном погружении в один проект.
Сегодня рынок диктует моду на fractional-директоров, которые одновременно ведут пять-семь компаний. Но давайте будем честны: можете ли вы представить хирурга, оперирующего одновременно в нескольких операционных? Или архитектора, проектирующего параллельно несколько небоскребов?
Продажи — это живой организм вашего бизнеса. Когда я прихожу в компанию как внешний руководитель, я не просто консультирую или курирую. Я погружаюсь в ДНК вашего бизнеса, изучаю каждый нерв вашей коммерческой системы, становлюсь частью команды.
Именно принцип «один проект = одна компания» позволяет мне достигать семидесятипроцентного прироста лидов, как это было в проекте ГСМ Урал; сокращать цикл сделки вдвое; выводить компании из кассовых разрывов за шесть-восемь месяцев; внедрять системные изменения, которые работают годами после моего ухода.
Рынок требует новых подходов
Последние три года кардинально изменили ландшафт B2B-продаж. Если раньше компании могли позволить себе растить руководителей внутри, тратя на это два-три года, то сегодня скорость изменений не оставляет такой роскоши.
Статистика неумолима. Семьдесят три процента компаний среднего бизнеса испытывают «потолок» продаж после трех-пяти лет работы. Средний срок жизни коммерческого директора в должности сократился до восемнадцати месяцев. Восемьдесят четыре процента собственников признают дефицит управленческой экспертизы в продажах.
В этих условиях привлечение внешнего руководителя становится не прихотью, а необходимостью. Особенно для компаний с выручкой от ста миллионов до трех миллиардов рублей, где каждый процент роста конверсии превращается в миллионы дополнительной прибыли.
Кто такой внешний руководитель отдела продаж?
Давайте сразу расставим точки над i. Внешний руководитель продаж — это не аутсорсинговый колл-центр, обзванивающий вашу базу. Это не консультант, который приходит раз в месяц с умными презентациями. И это не freelance-менеджер, подрабатывающий между основными проектами.
Внешний руководитель продаж — это топ-менеджер с доказанным track record, который временно встраивается в вашу структуру для решения конкретных бизнес-задач. Он берет на себя полную ответственность за коммерческий результат, работая по четким KPI: ROMI (возврат инвестиций в маркетинг); скорость прохождения воронки продаж; доля цифровых каналов в структуре лидогенерации; Sales backlog (объем подписанных, но не закрытых сделок); Gross margin по продуктовым линейкам.
В моей практике внешнее управление может принимать разные формы — от стратегического консультирования четыре-восемь часов в месяц до полноценного операционного управления три-четыре дня в неделю. Но независимо от формата, принцип остается неизменным: один клиент равен ста процентам фокуса.
Пять моделей работы внешнего руководителя
За годы практики я выделил пять основных моделей взаимодействия. Каждая имеет свою специфику, преимущества и ограничения.
Fractional / Part-time модель предполагает, что руководитель работает один-два дня в неделю, фокусируясь на стратегических задачах и контроле ключевых метрик. Такой формат подходит компаниям среднего размера с пятьюдесятью-двумястами сотрудниками, где есть сильный операционный менеджер внутри, а нужен взгляд со стороны и стратегическая экспертиза. Главное преимущество — стоимость в три-четыре раза ниже full-time топ-менеджера при быстрой окупаемости (обычно три-четыре месяца) и минимальных рисках для обеих сторон. Однако такая модель имеет ограниченное влияние на корпоративную культуру и требует сильной внутренней команды для реализации. Сигналом к смене формата становится рост, превышающий пятьдесят процентов в год, когда требуется более глубокое погружение.
Interim Crisis Management означает полную загрузку на три-девять месяцев для вывода компании из кризиса или радикальной трансформации. Этот формат незаменим при резкой смене рынка или потере ключевых клиентов, массовой текучке в отделе продаж, необходимости turn-around за короткий срок. Здесь возможны быстрые и жесткие решения, KPI «написаны кровью» с четкой привязкой к результату, происходит полное погружение в операционку. Минусы — высокая стоимость, сопоставимая с full-time CCO, и стресс для команды из-за скорости изменений. Формат пора менять при стабилизации показателей и снижении «горения» задач.
Проектный архитектор приходит на четыре-шесть месяцев для построения системы продаж «под ключ», затем передает управление внутренней команде. Идеально подходит стартапам в фазе scale-up, при внедрении CRM и автоматизации процессов, построении отдела продаж с нуля. Плюсы очевидны: фокус на методологии и процессах; создание масштабируемой системы; обучение команды в процессе. Из минусов — отсутствие долгосрочной ответственности за P&L и риск «отторжения» системы после ухода архитектора. Когда процессы отлажены, нужен операционный менеджер для поддержки — это сигнал к смене формата.
Ментор / Стратегический адвайзер работает четыре-восемь часов в месяц для коучинга действующего РОПа или CEO по вопросам развития продаж. Подходит, когда есть сильный внутренний руководитель, нужно «прокачать» компетенции без смены менеджмента, а бюджет ограничен. Преимущества — минимальные затраты; долгосрочный эффект через развитие людей; сохранение стабильности в команде. Ограничения тоже есть: нет прямых рычагов влияния, а результат зависит от дисциплины и мотивации менеджера. При достижении потолка компетенций и необходимости операционного вмешательства пора менять формат.
Гибридная модель (Remote + On-site) предполагает шестьдесят процентов работы удаленно и сорок процентов — визиты в офис для ключевых встреч и сессий с командой. Отлично работает для географически распределенных команд, digital-first компаний, международных проектов. Преимущества включают минимум затрат на релокацию; гибкий график работы; доступ к лучшим экспертам без географических ограничений. Из сложностей — управление разными часовыми поясами, риски для корпоративной культуры при дистанционной работе, вопросы информационной безопасности. Необходимость постоянного личного присутствия для управления изменениями — сигнал к смене формата.
Детальный разбор преимуществ и рисков
Универсальные преимущества внешнего управления
Экспертная глубина без переплат — ключевое преимущество. Когда вы нанимаете топового коммерческого директора в штат, вы платите не только зарплату, которая в Москве стартует от пятисот тысяч рублей. К этому добавляется социальный пакет (ДМС, автомобиль, бонусы) — еще плюс сорок-шестьдесят процентов; время на адаптацию — минимум три-шесть месяцев; риски ошибки найма — до тридцати процентов топ-менеджеров не проходят испытательный срок.
Внешний руководитель приходит с готовой экспертизой и начинает работать с первого дня. В моем случае это двадцать шесть лет опыта, более семидесяти реализованных проектов и готовые best practices из разных индустрий.
Свежий взгляд и отсутствие «слепых зон» — еще одно важное преимущество. Знаете синдром «вареной лягушки»? Когда команда годами работает в одной парадигме, она перестает замечать очевидные проблемы. Внешний руководитель видит то, что для внутренней команды стало «нормой»: неэффективные процессы, съедающие до сорока процентов рабочего времени; токсичные элементы в команде, снижающие общую производительность; упущенные возможности роста, лежащие на поверхности.
Скорость внедрения изменений достигается за счет того, что внутренний руководитель связан корпоративной политикой, личными отношениями, страхом потерять место. Внешний — нет. Это дает возможность принимать непопулярные, но необходимые решения; быстро менять неэффективных сотрудников; внедрять изменения за недели, а не месяцы. В проекте с промышленным интегратором мне удалось за восемь месяцев вывести компанию из кассового разрыва именно благодаря скорости принятия решений.
Гибкость контракта — существенное отличие от штатного сотрудника. Контракт с внешним руководителем можно масштабировать вверх или вниз в зависимости от потребностей; завершить без репутационных и финансовых потерь; трансформировать из одной модели в другую.
Трансфер знаний и компетенций — принципиальный момент моей работы. Я всегда работаю по принципу «научи ловить рыбу». После моего ухода в компании остается обученная команда с новыми компетенциями; отлаженные процессы и регламенты; внедренная культура работы с данными; методология принятия решений на основе метрик.
Риски и ограничения (и как их минимизировать)
Вопросы доверия и конфиденциальности — первое, что волнует собственников. Внешний человек получает доступ к чувствительным данным — клиентской базе, финансовым показателям, коммерческим секретам. Решение включает жесткое NDA со штрафными санкциями; разграничение доступов по принципу RACI; использование корпоративных систем с логированием действий; поэтапное расширение полномочий. В моей практике — подписание non-compete на срок проекта плюс двенадцать месяцев. Я не работаю с прямыми конкурентами клиента.
Конфликт лояльности — теоретически внешний руководитель может вести проекты конкурентов или использовать наработки в других компаниях. Решение — эксклюзивность на период сотрудничества (мой принцип «один проект за раз»); четкое разделение методологии, которая универсальна, и конкретных решений, которые уникальны; регулярный аудит потенциальных конфликтов интересов.
Ограниченная интеграция в культуру может стать проблемой, если внешний руководитель воспринимается как «чужак», что снижает эффективность работы с командой. Решение включает обязательное участие в командных мероприятиях; работу в офисе минимум сорок процентов времени для гибридных моделей; формирование коалиции поддержки из ключевых сотрудников; быстрые победы в первые тридцать-шестьдесят дней для завоевания авторитета.
ROI-ловушка заключается в том, что эффект от работы часто проявляется через шесть и более месяцев, а платить нужно сейчас. Решение — модульная структура оплаты: тридцать процентов — фиксированный fee, семьдесят процентов — success fee; четкие промежуточные KPI с привязкой к оплате; пилотный период один-два месяца с возможностью расторжения; гарантии результата — в моем случае возврат fee при недостижении KPI.
Зависимость от внутренней команды проявляется в том, что после ухода внешнего руководителя все наработки могут «рассыпаться». Решение — обязательное назначение «shadow», внутреннего преемника; документирование всех процессов и решений; поэтапная передача полномочий; пост-проектная поддержка, обычно два-три месяца в формате консультаций.
Критерии выбора модели для вашего бизнеса
Выбор оптимальной модели работы с внешним руководителем — это не гадание на кофейной гуще, а структурированный процесс анализа.
Стадия развития бизнеса — первый ключевой фактор. На этапе Launch с выручкой до пятидесяти миллионов рублей в год подходит проектный архитектор для построения базовых процессов, но не дорогие interim-модели. В фазе Growth от пятидесяти до пятисот миллионов рублей в год оптимальна fractional-модель для масштабирования с фокусом на систематизацию и автоматизацию. При Scale от пятисот миллионов до трех миллиардов рублей в год подходит interim для трансформации или гибридная модель с фокусом на оптимизацию и новые каналы роста. На стадии Maturity свыше трех миллиардов рублей в год достаточно стратегического адвайзера для точечных улучшений с фокусом на инновации и защиту доли рынка.
Сложность продаж напрямую влияет на глубину погружения внешнего руководителя. Для простых транзакционных продаж с одним-двумя ЛПР и циклом до тридцати дней достаточно part-time модели. Сложные B2B продажи с пятью и более ЛПР и циклом от трех до двенадцати месяцев требуют interim или гибрида. Стратегические enterprise-продажи с десятью и более ЛПР и циклом свыше двенадцати месяцев — только полное погружение.
Корпоративная культура определяет скорость внедрения изменений. При agile-культуре любая модель будет работать. Традиционная иерархия потребует больше времени на внедрение. При сопротивлении изменениям поможет только interim с мандатом от CEO.
Финансовые возможности тоже важны. Рекомендую выделять на внешнее управление продажами для стартапов три-пять процентов от gross profit; для растущего бизнеса — два-три процента от gross profit; для зрелых компаний — один-два процента от gross profit.
Наличие внутренней команды определяет стартовую модель. При сильной middle-прослойке можно начать с ментора или part-time. Слабая команда требует interim для перестройки. При отсутствии команды нужен проектный архитектор для создания с нуля.
Реальные кейсы трансформации
Кейс 1: 70% рост лидов в B2B-дистрибуции
Компания ГСМ Урал, дистрибьютор смазочных материалов, столкнулась со стагнацией продаж на протяжении двух лет. Девяносто процентов лидов генерировались через холодные звонки, конверсия лид-сделка составляла всего три процента.
Мы работали по модели Fractional CCO два дня в неделю на протяжении восьми месяцев. За это время запустили входящий маркетинг, включающий контент, SEO и контекстную рекламу; внедрили lead scoring и автоматизацию в CRM; перестроили скрипты продаж под теплые лиды; создали систему работы с брошенными корзинами.
Результаты впечатляют: рост входящих лидов на семьдесят процентов; увеличение конверсии до двенадцати процентов; ROI маркетинга достиг трехсот сорока процентов; сокращение цикла сделки с сорока пяти до двадцати восьми дней.
Кейс 2: Сокращение времени обработки заявок на 50%
Производитель промышленного оборудования страдал от неэффективной обработки заявок. Среднее время реакции составляло сорок восемь часов, тридцать процентов заявок терялось между отделами, отсутствовала сквозная аналитика.
Работая как проектный архитектор в течение шести месяцев, мы внедрили Битрикс24 с кастомизацией под специфику бизнеса; автоматизировали распределение лидов; создали SLA для каждого этапа воронки; настроили дашборды для контроля в режиме реального времени.
Достигнутые результаты: время первого контакта сократилось до двух часов; потерянных заявок — ноль процентов; конверсия выросла на двадцать пять процентов за счет скорости; экономия трех FTE на рутинных операциях.
Кейс 3: Антикризисный turn-around
Промышленный интегратор оказался в критической ситуации с кассовым разрывом в сто двадцать миллионов рублей, потерей двух ключевых клиентов, составлявших сорок процентов выручки, демотивированной командой и текучкой в шестьдесят процентов.
В режиме Interim-crisis с полной занятостью на восемь месяцев мы провели реструктуризацию дебиторки и кредитной политики; запустили новые продуктовые линейки с коротким циклом; осуществили полную ротацию команды продаж, обновив семьдесят процентов состава; внедрили жесткий операционный контроль.
Результаты антикризисного управления: выход из кассового разрыва за шесть месяцев; восстановление выручки до докризисного уровня; снижение текучки до пятнадцати процентов; запуск трех новых направлений с маржинальностью свыше сорока процентов.
Чек-лист CEO: готовы ли вы к внешнему руководителю?
Прежде чем принимать решение о привлечении внешнего руководителя продаж, честно оцените свою готовность.
В части целеполагания убедитесь, что у вас есть четкая, измеримая бизнес-цель — не просто «поднять продажи», а конкретно «увеличить конверсию с пяти до двенадцати процентов за шесть месяцев». Вы должны понимать ключевую проблему в продажах, будь то лидогенерация, конверсия, средний чек или retention, и быть готовыми к изменениям, даже если они будут болезненными.
По метрикам и KPI важно иметь базовые показатели для сравнения — текущую воронку, конверсии, CAC, LTV. Необходима готовность внедрить систему прозрачной отчетности и определить четкие KPI успеха проекта.
В части ресурсов и полномочий вы должны быть готовы предоставить доступ к CRM и финансовым данным, иметь бюджет на маркетинг и развитие — минимум пять-десять процентов от целевой выручки, и делегировать право принятия операционных решений.
Что касается команды и поддержки, важно назначить внутреннего «чемпиона» проекта из топ-менеджмента, проинформировать команду продаж и подготовить ее к изменениям, определить кандидата на роль преемника для передачи дел.
План выхода должен включать определенные критерии завершения проекта, прописанный процесс передачи полномочий и заложенный бюджет на пост-проектную поддержку.
Если вы поставили галочки в восьмидесяти процентах пунктов — вы готовы. Если меньше — стоит сначала провести диагностическую сессию для уточнения потребностей.
Как выбрать правильного внешнего руководителя
Ключевые критерии отбора
Релевантный отраслевой опыт — идеально, если кандидат работал в вашей или смежной индустрии. Но важнее опыт работы с похожей бизнес-моделью: B2B или B2G, длина цикла, сложность продукта.
Доказанные результаты обязательны. Запрашивайте конкретные кейсы с цифрами. Настоящий профессионал всегда может показать метрики «до» и «после», контакты для референсов, конкретные внедренные решения.
Методологическая база отличает профессионала. Внешний руководитель должен приходить не с «харизмой», а с проверенными инструментами: фреймворками для диагностики, шаблонами процессов и регламентов, библиотекой best practices.
Культурное соответствие критично даже для временного руководителя. Он должен разделять ваши ценности, иначе конфликт неизбежен.
Готовность к передаче знаний — обязательное требование. Избегайте «черных ящиков» — специалистов, которые делают магию, но не могут объяснить как. Ваша команда должна учиться в процессе.
Красные флаги при выборе
Насторожитесь, если кандидат обещает нереалистичные результаты вроде роста на триста процентов за три месяца; не может показать конкретные кейсы; настаивает на полном контроле без отчетности; работает одновременно с пятью и более компаниями; не готов подписывать NDA и non-compete; требует стопроцентную предоплату без привязки к результатам.
Мой подход: почему эксклюзивность критична
Возвращаясь к началу статьи — почему я работаю только с одним клиентом одновременно?
Глубина погружения требует понимания специфики продукта до мельчайших деталей, болей и возражений клиентов, внутренней кухни и политики компании, сильных и слабых сторон каждого члена команды. Это невозможно, если распыляться на несколько проектов.
Скорость реакции критична в продажах. Когда возникает критическая ситуация, а они возникают постоянно, у меня нет роскоши сказать «разберемся на следующей неделе, когда я буду в офисе». Я доступен круглосуточно для своего единственного клиента.
Конфиденциальность гарантирована. Работая с одним клиентом, я исключаю даже теоретическую возможность конфликта интересов или утечки информации конкурентам.
Личная ответственность максимальна. Когда у тебя один проект — некуда спрятаться за «портфельным эффектом». Либо ты даешь результат, либо нет. Это дисциплинирует как ничто другое.
Энергия и фокус необходимы для трансформации. Трансформация продаж — это марафон на спринтерской скорости. Невозможно выдавать стопроцентный результат, разрываясь между проектами. Когда я работаю с компанией, я живу ее целями, дышу ее воздухом, думаю о ее проблемах даже во сне.
Экономика вопроса: считаем ROI
Перейдем от философии к математике. Как посчитать выгоду от привлечения внешнего руководителя?
Структура инвестиций
Прямые затраты включают fee внешнего руководителя от трехсот до восьмисот тысяч рублей в месяц в зависимости от модели; success fee от пяти до пятнадцати процентов от прироста маржинальной прибыли; бюджет на изменения, включая обучение и инструменты, от ста до трехсот тысяч рублей в месяц.
Скрытые затраты — это время команды на адаптацию, около двадцати процентов в первые два месяца; возможная текучка при жестких изменениях от одного до трех FTE; временное снижение производительности на десять-пятнадцать процентов в первый месяц.
Типовые результаты на основе моих проектов
Быстрые победы за один-три месяца включают сокращение цикла сделки на двадцать-тридцать процентов; рост конверсии первого касания на пятьдесят-сто процентов; оптимизацию расходов на лидогенерацию на тридцать-сорок процентов.
Среднесрочные результаты за три-шесть месяцев — это рост количества качественных лидов на пятьдесят-семьдесят процентов; увеличение среднего чека на двадцать-сорок процентов; рост доли повторных продаж на тридцать-пятьдесят процентов.
Долгосрочный эффект за шесть-двенадцать месяцев выражается в общем росте выручки на сорок-восемьдесят процентов; росте маржинальности на пять-пятнадцать процентных пунктов; снижении CAC на сорок-шестьдесят процентов.
Пример расчета ROI
Рассмотрим B2B-дистрибьютора с выручкой пятьсот миллионов рублей в год. Инвестиции за шесть месяцев составят: fee внешнего РОП пятьсот тысяч умножить на шесть — три миллиона рублей; success fee десять процентов от прироста — около двух с половиной миллионов рублей; бюджет на изменения двести тысяч умножить на шесть — один миллион двести тысяч рублей. Итого шесть миллионов семьсот тысяч рублей.
Результаты: рост выручки на сорок процентов — плюс двести миллионов рублей; рост маржинальности на пять процентных пунктов — плюс двадцать пять миллионов рублей. Итого прирост маржинальной прибыли пятьдесят миллионов рублей.
ROI составляет (50 — 6,7) / 6,7 × 100% = 646%
Это реальные цифры из моих проектов. Конечно, результаты варьируются, но ROI ниже трехсот процентов я считаю неудачей.
Пошаговый план внедрения
Если вы решили привлечь внешнего руководителя, вот оптимальная последовательность действий.
Фаза 0: Подготовка (2-3 недели)
Начните с диагностики текущего состояния. Проанализируйте воронку продаж за последние двенадцать месяцев, выявите ключевые проблемы и точки роста, оцените команду и ресурсы.
Затем займитесь целеполаганием. Сформулируйте SMART-цели проекта, определите измеримые KPI, согласуйте ожидания с ключевыми стейкхолдерами.
Завершите подготовку выбором модели и кандидата. Определите оптимальную модель работы, проведите поиск и отбор кандидатов, организуйте тестовый проект или диагностическую сессию.
Фаза 1: Быстрый старт (первые 30 дней)
Погружение включает встречи с ключевыми сотрудниками, анализ данных CRM и финансов, изучение продукта и конкурентов.
Quick wins достигаются через оптимизацию текущих процессов, устранение очевидных «дыр» в воронке, первые кадровые решения.
Roadmap предполагает презентацию плана трансформации, согласование приоритетов, запуск первых проектов.
Фаза 2: Трансформация (2-6 месяцев)
Работа с процессами включает внедрение или оптимизацию CRM, автоматизацию рутины, создание регламентов и стандартов.
Работа с людьми — это обучение команды, ротация неэффективных сотрудников, найм новых талантов.
Продукт и маркетинг требуют оптимизации продуктовой линейки, запуска новых каналов лидогенерации, улучшения конверсии на всех этапах.
Фаза 3: Стабилизация (последние 30-60 дней)
Передача дел включает подготовку преемника, документирование всех процессов, постепенную передачу полномочий.
Тестирование устойчивости происходит через работу в режиме «советника», контроль сохранения результатов, корректировку при необходимости.
Post-project support предполагает определение формата дальнейшей поддержки, создание системы мониторинга KPI, план развития на следующий период.
Частые ошибки при работе с внешним руководителем
Нереалистичные ожидания — распространенная проблема, когда собственник ждет моментального результата и роста продаж на двести процентов за месяц. Решение — четкое согласование ожиданий и таймлайна. Трансформация продаж — это минимум три-шесть месяцев системной работы.
Недостаточные полномочия возникают, когда внешний руководитель получает ответственность без полномочий, и каждое решение нужно согласовывать с собственником. Решение — четкое делегирование полномочий в рамках согласованного бюджета и стратегии.
Сопротивление команды проявляется, когда внутренняя команда саботирует изменения, воспринимая внешнего руководителя как угрозу. Решение — вовлечение команды с первого дня, прозрачная коммуникация целей, демонстрация личной выгоды от изменений.
Отсутствие преемственности приводит к тому, что после ухода внешнего руководителя все возвращается к исходному состоянию. Решение — обязательное назначение и подготовка внутреннего преемника с первого месяца работы.
Экономия на инвестициях — попытка получить результат, не вкладываясь в инструменты, обучение и маркетинг. Решение — реалистичный бюджет трансформации, минимум десять-пятнадцать процентов от целевого прироста выручки.
Альтернативы внешнему управлению
Честности ради стоит сказать: внешний руководитель — не панацея. В некоторых случаях есть более подходящие решения.
Лучше нанять в штат, когда у вас стабильный бизнес с понятными процессами; специфичная индустрия с долгим погружением; критична лояльность и долгосрочная мотивация; есть время на поиск и адаптацию от шести до двенадцати месяцев.
Достаточно консалтинга, если проблема локальная и понятная; есть сильная внутренняя команда; нужна методология, а не операционное управление; ограничен бюджет.
Нужно обучение команды, когда процессы отлажены, не хватает компетенций; высокая лояльность текущей команды; есть потенциал роста внутри; проблема в навыках, а не в системе.
Взгляд в будущее: тренды 2025-2027
Рынок внешнего управления продажами активно эволюционирует.
Специализация по индустриям становится нормой. Универсальные РОПы уходят в прошлое. Будущее за глубокими отраслевыми экспертами, понимающими специфику конкретных рынков.
AI-augmented management набирает обороты. Внешние руководители все активнее используют AI-инструменты для предиктивной аналитики продаж, автоматизации рутины, персонализации коммуникаций в масштабе.
Гибридные модели становятся нормой. Жесткое разделение на «офис» и «удаленку» уходит. Оптимальный формат — гибкое сочетание в зависимости от задач.
От продаж к Revenue Operations — важный тренд. Современный внешний руководитель управляет не только продажами, но и всей цепочкой создания дохода: маркетинг, продажи, customer success.
Экосистемный подход предполагает, что вместо одного супермена работает команда узких специалистов под управлением внешнего руководителя. Это дает и глубину экспертизы, и управляемость процесса.
Резюме: когда внешний руководитель — ваш выбор
Внешний руководитель отдела продаж — оптимальное решение, если вам нужны быстрые изменения за три-шесть месяцев; текущая команда не справляется с вызовами рынка; нет времени на поиск и адаптацию штатного топ-менеджера; нужен свежий взгляд и лучшие практики рынка; вы готовы инвестировать в трансформацию; понимаете ценность экспертизы и готовы за нее платить.
Первый шаг: диагностическая сессия
Если вы узнали свою компанию в описанных сценариях, предлагаю начать с диагностической сессии. Это двухчасовая встреча, где мы проанализируем текущее состояние ваших продаж; выявим ключевые точки роста; определим оптимальную модель работы; просчитаем потенциальный ROI; составим roadmap трансформации.
По итогам вы получите честную оценку потенциала роста, конкретный план действий, понимание необходимых инвестиций и ответ на вопрос, нужен ли вам внешний руководитель.
Стоимость сессии — пятьдесят тысяч рублей. При заключении контракта эта сумма входит в стоимость первого месяца работы.
Вместо заключения
Двадцать шесть лет в продажах научили меня главному: не существует универсальных решений. То, что сработало в одной компании, может провалиться в другой. Именно поэтому я работаю только с одним клиентом — чтобы найти именно ваше, уникальное решение.
Внешний руководитель — это не костыль для хромого бизнеса. Это катализатор для компании, готовой к прорыву. Если вы чувствуете, что ваши продажи могут больше — возможно, пришло время впустить в команду человека со стороны.
Человека, который задаст неудобные вопросы. Примет непопулярные решения. И выведет ваши продажи на новый уровень.
Готовы к трансформации?
